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海底捞、西贝的管理经:好员工,都不是“管”出来的!

楼主:餐饮之师 时间:2019-12-15 16:02:39

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柳传志著名的管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。在企业界几乎人尽皆知。


一家企业要想做大做强,离不开管理,餐饮行业同样不例外。


但是好团队,从来都不是靠“管”出来的,结合喜家德、海底捞和西贝的成功经验,我们发现餐饮管理其实并不难。

358合伙人机制,让员工有归属感

首先,找到一群志同道合、有着共同理想的人很重要,毕竟,人是组成一家企业的根基。 对餐饮行业来说,志同道合的伙伴通常包括合伙人也包括最一线的服务人员。


喜家德的创始人高德福常说:“你能取得多大成功,取决于多少人相信并跟着你走。” 他创建了“358合伙人机制”,对于工作中有突出表现的员工给予3%的干股奖励,5%和8%的入股资格。


实际上,“358”只是一个名词,它背后想体现出来的是合伙人的概念。早在去年,这一模式就引起了许多餐饮老板的兴趣,按照他们的话说,“培养员工10年,为了不出现他们到第十一年走掉的情况,合伙人机制是非常必须的。”


企业的运行基于一个稳固的“舞台班子”,要想“演得好”,必须人要选得好、留得住。 很多职业经理人在一个企业内一定是有天花板的,他必须通过跳槽来解决职位晋升问题。但如果作为合伙人就没有必要跳槽了,因为这个企业就是他的。


▲喜家德的员工正在培训

制定合理的规则,KPI不必过于细化

海底捞的张勇说:“很多企业制定了一些愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞有,每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比,愚蠢的流程和规定少一点,就能脱颖而出。”

海底捞的人性化管理机制也是经过不断的实践探索出来的,早期海底捞在KPI上也走过不少弯路。


1

KPI不必过于细化

海底捞曾经尝试将KPI细化:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。但这么一弄,来的每个戴眼镜的客人都给眼镜布;客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给加上;客人说我不用套手机套,不行,必须抓过来给套上。


为什么呢?因为不这么干会扣分。可你看,这么严肃的KPI指标不但会增加你不必要的成本,还可能会招致顾客的反感。


▲过度细化的KPI容易适得其反

2

柔性指标是关键

顾客满意度可能没办法用指标去描述,但可以被感知,人的努力程度也是一样  。你可能没有办法用指标去证明,但顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。


海底捞就把所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级是过得去的,C级是需要辅导的。海底捞会给C级一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,店长就要被淘汰。


在业内,有很多企业都是这么做的,比如西贝的“裁判制”,王品的“幼狮计划”,都是通过这种同级监督、不断“回炉再造”的培训来管理底下的每一个店。


▲西贝优秀员工表彰大会

优化流程与制度

1)西贝:带好队比管住人更重要

西贝餐饮董事长贾国龙说:“餐饮业的核心命题,就是怎么能把人带好。实际上 人是靠“带”、不是靠“管” 。 我们都是草原上出来的,跟放羊一样,羊多了好放,真是这样的。夏天找一个有荫凉的地方,冬天找一个晒太阳的地方,远远地看着就行。”


西贝的《品味》早读做的就是带队的事情,通过自我总结、表彰、员工投稿等方式,让所有员工都能从中汲取能量,这也成了西贝独特的企业文化。


同时,贾国龙还让手下700余名高管学曾国藩。问起缘由,他说道:“曾国藩至诚至拙,他用最笨的方法做事,用最诚的方法待人。这就是我想要并一直在西贝推广的理念。工匠精神是用最笨的方法做菜,西贝就是用最笨的方法做非常好吃的菜。 ”贾国龙说他不太爱管人,把更多的精力都拿去研究菜品了。


▲不爱管人,“爱吃”的贾国龙

2)海底捞:计件工资让员工主动性更强

对老板来说,当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。海底捞因服务而出名,但在海底捞工作是很辛苦的,服务员每天的工作量都很大。


但在传菜上面,每个服务员的工作没办法具体量化,做得多的员工和偷懒的员工拿一样的钱,自然做得好的员工就有异议,这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。


“计件制”是张勇参考美国的“小费制”做出来的,员工每传一个菜就能拿到一个小圆塑料片,计一件的收入。谁做得多,谁就得的多,这样一来,不仅员工的积极性提高了,还能有效地避免管理上的争议和疑点。


▲“计件制”让员工更有动力


3)喜家德:内部培训及文化熏陶很重要

据高德福介绍,到现在为止喜家德从内部培养、提拔起来的员工已经接近百分之百了,基本依靠的就是内部的企业文化。


在企业阶段论的经营哲学中,“过一点,快半拍” 是他们新的指导思想,所谓过一点就是不追求极致,追求好,在好的基础上再过一点。而快半拍就是要发动所有的员工要有学习精神,不能被行业甩下,靠学习来快半拍。


为了组织员工学习,喜家德还创办了水饺大学,高德福目前也仅是把它作为内部的培训中心,“我们做水饺大学更多的还是先解决内部问题。出发点是帮助门店的管理组从个人能力、思想境界和素养上获得更好的提高。从这2年运营的过程当中我们感觉到它还是发挥了很大的作用。”


同时,喜家德水饺博物馆也已经开始接待内部员工,前端社会馆介绍中国传统的饮食文化,后端保留了喜家德自己的企业文化,从头至尾由自己的员工讲解,通过面对面的交流,提供更多的氛围和感受去影响企业员工,同时帮助更多同行和消费者来了解自己。

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